في كل مؤسسة، وبين كل فريق عمل، توجد حواجز خفية تشبه الجدران: روتين يومي، افتراضات مسبقة، وأقوال مألوفة مثل: “لقد جربنا ذلك من قبل” أو “هذه الطريقة هي المعتادة دائمًا”.
هذه الجدران لا تحد من الإبداع فحسب، بل تحوّل الأفكار إلى سجون، وتُصوّر المستحيل كحقيقة لا يمكن تجاوزها.
لكن هناك مفتاح بسيط يمكنه كسر هذه القيود: سؤال واحد قوي وعميق: “لمَ لا؟”
اعتماد هذا السؤال لا يعني التهور أو اتخاذ قرارات عشوائية، بل يعني تحدي الوضع الراهن بانتظام، وتحفيز نفسك وفريقك على البحث عن حلول جذرية للمشكلات الصعبة.
بدلاً من التخلي عن الأفكار التي تبدو صعبة التحقيق، ركز على الهدف الأسمى، ثم قسّم “المستحيل” إلى مهام صغيرة يمكن إدارتها خطوة بخطوة، لتتحول إلى إنجازات كبيرة.
|
أربعة أدوار قيادية محورية |
|
|
1- كن “المُحقق” الذي يشعل شرارة التساؤل
|
– تتلخص مهمتك الأولى في أن تكون فضوليًا بلا هوادة. اطرح الأسئلة، وشكك في النظريات، واجعل من تحدي “المسلمات” أمرًا مقبولًا ومُرحبًا به. – عندما يصبح هذا السلوك جزءًا من ثقافتك اليومية، سيبدأ فريقك في الإيمان بأن تحقيق المزيد هو أمر ممكن دائمًا. – على سبيل المثال، أدركت قائدة فريق لخدمة العملاء، أن فريقها غارق في دوامة “الروتين القاتل”. – كان الأداء ثابتًا، والطاقة منخفضة، والجميع يركز على حماية الإجراءات الحالية بدلاً من ابتكار طرق جديدة تخدم العميل بشكل أفضل. – بدأت ببساطة في طرح سؤال “لماذا؟”: لماذا نتبع هذه الطريقة؟ لماذا نقوم بهذه الخطوة في هذا التوقيت؟ لماذا نستخدم هذه الأدوات تحديدًا؟ – لقد فتحت هذه الأسئلة الباب أمام فريقها لرؤية إمكانية وجود عالم مختلف. |
|
2- كن “صانع الأفكار” الذي يرسم ملامح البدائل
|
– بمجرد أن يتم تحدي نظرية ما، لا تتردد في أن تكون أول من يقدم البدائل. – غالبًا ما يحتاج الآخرون إلى محفز لتوسيع أفق تفكيرهم ورؤية ما هو ممكن. كن أنت هذا المحفز لفريقك. – استكمالًا للمثال السابق، اقترحت القائدة أن يبدأ فريقها في معالجة تحدي خدمة العملاء من خلال تعزيز التعاون مع الأقسام الأخرى، وهو جانب كان قد أصبح جامدًا ومتقادمًا. – لم تكن فكرتها حلاً نهائيًا، لكنها كانت نقطة انطلاق رأى فيها الفريق بصيص أمل. |
|
3- كن “الداعم” الذي يحول الأفكار إلى واقع
|
– عندما يتفق فريقك على فكرة ما وتبدو قابلة للتطبيق، يأتي دورك الحاسم في تحويلها من حلم إلى حقيقة. – قم بتأمين الموارد اللازمة، ووفر الدعم المطلوب، وأزل العقبات التي قد تقف في طريق تنفيذها. – ترجمت هذه القائدة أقوالها إلى أفعال، قامت بتمويل إنشاء لجان مراجعة مشتركة بين الأقسام، جمعت فيها موظفين من التسويق والعمليات والتكنولوجيا لحل تحديات العملاء كفريق واحد. – أدت هذه الخطوة إلى إلغاء “بيروقراطية التصعيد” التي كانت تساهم في إحباط العملاء وشعورهم بالضياع بين الأقسام. |
|
4- كن “القدوة” التي تُلهم الآخرين
|
– بمجرد أن يدرك فريقك أنك على استعداد لدعم طرق التفكير والعمل الجديدة بصدق، سيُفتح الباب على مصراعيه أمام الإبداع والابتكار الجامح. اسعَ لتكون مثالًا حيًا لما يعنيه كسر الحواجز. – ألهم فريقك ليتبع خطاك. من خلال تشكيك هذه القائدة في الوضع الراهن، أطلقت العنان لإمكانات كانت كامنة طوال الوقت، وهذا ما يمكنك فعله أنت أيضًا، ببساطة عن طريق طرح سؤال: “لمَ لا؟”. |
في كل اجتماع، دمجوا نهج “فن الممكن” عبر التشكيك في الافتراضات القديمة حول كيفية عمل الشركة. هذا سيحفز الفريق على تبني نفس العقلية في مهامهم اليومية.
عند مواجهة تحدٍ جديد، اختبروا أكثر الحلول إبداعًا عبر سؤال “ولِمَ لا؟”، لتقييم جدوى الأفكار بشكل أعمق، وغرس ثقافة الابتكار ضمن نطاق عملكم.
شجعوا الفريق على رؤية المشاكل والفرص من منظور جديد، واطلبوا منهم اختبار افتراضاتهم حول ما هو ممكن. هذه الممارسة تعزز ثقافة السؤال “ولِمَ لا؟” داخل الفريق.
خطوة عملية للبدء:
-
حدد في الأسبوع القادم أكثر جوانب العمل إرهاقًا وإحباطًا لك ولفريقك.
-
استفسر عن سبب اتباع الطرق الحالية لأداء المهام، ومن يقوم بماذا، ومتى، وبأي أدوات.
-
استكشف مع الفريق طرقًا جديدة لإنجاز العمل.
-
جرّب تغييرًا أو اثنين، وراقب النتائج.
عندما تتذوقون حلاوة النتائج، لن ترغبوا في العودة إلى الطرق القديمة بعد اليوم.
