– على الرغم من إنفاق الشركات مليارات الدولارات سنوياً على الاستطلاعات والمبادرات لتعزيز مشاركة الموظفين، لا يزال معظمها يعاني من انخفاض معنويات العاملين بها.
– يبدو أن جميع عمليات التقييم المكلفة والمؤتمرات العامة والوجبات الخفيفة المجانية في المكتب أصبحت غير مجدية ولا تعزز مستوى المشاركة.
– لقد حان الوقت للاعتراف بأن هناك خللًا جوهريًا في الطريقة التي نتناول بها هذه القضية المهمة.
مشاكل في قياس مستوى المشاركة وإدارته
– يكمن جوهر المشكلة في أننا نعتمد على نماذج وأساليب عفا عليها الزمن لا تتناسب على الإطلاق مع القوى العاملة وأماكن العمل الحديثة.
– تتبنى معظم الشركات عقلية واحدة تتسم بالجمود عندما يتعلق الأمر بالموظفين، وهكذا تهيمن الأُطر العامة غير المخصصّة والاستطلاعات الموحّدة على المشهد، متجاهلة الديناميات الفريدة واحتياجات الفرق والأقسام المختلفة.
– علاوة على ذلك، فإن هذه النماذج القديمة لا تتوافق ببساطة مع ديناميكيات القوى العاملة وبيئات العمل الحديثة.
– إذ إن هذه القوالب التقليدية مصممة لعصر ولى زمانه، عصر يتسم بالحد الأدنى من العمل عن بُعد، ويتبنى التسلسلات الهرمية الصارمة، والموظفين الذين سيبقون في نفس الشركة لعقود.
– لقد اختفى هذا العالم منذ فترة طويلة، وحان الوقت للتحرر من نهج القوالب الجامدة واحتضان قوة التخصيص.
– حتى أدوات التقييم أصبحت قديمة، إذ لا تزال معظمها تستخدم نفس استطلاعات الإبلاغ الذاتي القديمة التي كانت موجودة منذ فترة طويلة.
– في القوى العاملة المتنوعة والديناميكية، لا يمكننا الاعتماد على المقاييس الكميّة البسيطة للإبلاغ لفهم العوامل الدقيقة للمشاركة.
– كما أن الجهد المستغرق في استبيانات التقرير الذاتي أصبح منفِّرًا بشكل متزايد، حيث لا يجد الموظف الوقت أو الدافعية لإكمال التقييمات المطوّلة هذه الأيام.
– علاوة على ذلك، توفر تقييمات المشاركة بيانات متأخرة بأثر رجعي بدلاً من المعلومات في الوقت الفعلي.
– وبحلول الوقت الذي يتم فيه اكتشاف المشكلات، غالبًا ما يكون الأوان قد فات لتصحيح المسار وتكون أفضل الكفاءات قد تركت الشركة بالفعل.
– بيْد أن هناك القليل من الأدلة التجريبية على أن مقاييس المشاركة الحالية ترتبط بشكل قاطع بالنتائج الاستراتيجية، أي نتائج الأعمال التي تهم حقًا، مثل الأداء المالي ونمو الإيرادات.
– ولعلّ الأمر أكثر إثارة للقلق، هو أننا حتى عندما نجمع بيانات المشاركة، تفشل المؤسسات باستمرار في تحويل تلك الرؤى إلى إجراءات مجدية تقود إلى تغيير مستدام.
– بدون فهم واضح لكيفية تفسير نتائج الاستطلاع وتنفيذ التدخلات المستهدفة، قد يشعر القادة بالإرهاق أو عدم اليقين، ما يؤدي إلى حالة من الشعور بالإحباط بين الموظفين.
– والأسوأ من ذلك، أن تدخلات المشاركة التي ننفذها غالبًا ما تكون غير كافية وقصيرة النظر. إذ تركز العديد من تدخلات المشاركة فقط على معالجة مؤشرات المشاركة على المستوى السطحي، مثل الرضا عن امتيازات العمل أو ثقافة الشركة، دون الخوض في العوامل الأساسية التي تدفع التحفيز والالتزام.
– ونتيجة لذلك، قد تنفذ المؤسسات حلولاً سطحية لا تعالج القضايا النظامية مثل ضعف القيادة أو نقص فرص التطوّر الوظيفي أو عدم المساواة في مكان العمل.
– نحن بحاجة إلى التعمق أكثر ومعالجة الأسباب الجذرية لفقدان الاهتمام بدلاً من وضع حلول غير مجدية لأعراض سطحية.
ما الذي يتعين عمله لمعالجة هذه المشاكل؟
– هنا الحقيقة المؤلمة – إن معظم نماذج وأساليب التقييم والتدخلات الحالية لدى الشركات معيبة بشكل أساسي. نحن نهدِر موارد هائلة لإجراء المقاييس التي بالكاد ترتبط بالنتائج المهمة حقًا.
– إذا أردنا كسر هذا الجمود، فنحن بحاجة إلى إحداث نقلة نوعية في كيفية تصور وتنمية مستوى المشاركة في مكان العمل، وذلك يعني:
1- تطوير نماذج خاصة بالموظفين مصممة لتتناسب مع ثقافة كل مؤسسة وديناميكيات القوى العاملة وأهدافها الاستراتيجية، دون الاعتماد على أُطر عامة لا تناسب الجميع.
2- استخدام أساليب تقييم نوعية قوية ومتعددة المصادر تتجاوز الاستطلاعات السطحية. ويمكن أن يكشف تحليل المشاعر وحلقات التعليقات المستمرة في الوقت الفعلي وتقييم أصحاب المصلحة عن حقائق أعمق.
3- استخدام تدخلات مدعومة بالأدلة ومخصصة للغاية يتم تصميمها من خلال التحليلات التنبؤية.
4- ربط مبادرات المشاركة مباشرة بالمؤثرات التشغيلية والمالية القابلة للقياس، وبالتالي يمكن معالجة المشاكل المهمة بدلاً من التركيز على المقاييس الغامضة.
5- التعامل مع المشاركة كعملية حية تتطلب صيانة مستمرة، وليس مجرد “برنامج” مؤقت له تاريخ انتهاء صلاحية.
– في الختام، هناك حاجة ماسة إلى إعادة بناء استراتيجية المشاركة الخاصة بنا من الأساس واستخدام الأدوات الحديثة، مع التركيز بشكل كبير على تحقيق قيمة تنظيمية ملموسة.
– يتطلب إشراك القوى العاملة اليوم تفكيرًا مبتكرًا واستعدادًا لهدم النماذج القديمة التي تعيقنا، لقد حان الوقت للتوقف عن إهدار الموارد على الأساليب القديمة ومواجهة هذا الواقع الجديد، وإلا فإننا محكوم علينا بدورة لا نهاية لها من الإحباط حيث تستمر أفضل الكفاءات في ترك العمل.
